Анкета на Career Daily News: 56% от служителите без Коледни бонуси!

Как коментирате резултатите от анкетата на Career Daily News, според които 56% от служителите няма да имат Коледни бонуси тази година?

За мен това е голяма изненада, тъй като официалните предварителни проучвания сочеха, че над 77% от компаниите и тази години ще стимулират служителите си с коледни бонуси. Разлика от над 20% и то сред реални компании сочи, че е възможно компаниите в последния момент да са решили да предоставят някакъв друг вид коледен бонус като коледно парти, коледни подаръци и други.

Някои работодатели ограничават бонусите в опит да оптимизират разходите, особено ако се сблъскват със забавяне в икономиката, по-стриктни бюджети за 2026 г. или планирани съкращения в края на годината. 

От гледна точка на служителите коледният бонус е съществен елемент от доходите, с които ще бъдат посрещнати празниците.

Липсата на бонуси може да доведе до понижена мотивация и задържане на таланти, ако служителите възприемат това като липса на признание, особено ако компаниите са създали очаквания у служителите си.

 

Как икономическата несигурност и подготовката за влизането на България в Еврозоната влияят върху решенията за коледни бонуси тази година?

Преходът към еврото от 1 януари 2026 г. включва множество адаптации за бизнеса – например промени в счетоводните системи, ERP, трудово-възнаградителните режими, договори и двойно обозначаване на цените преди и след въвеждане на еврото. Тези преходни разходи могат да ограничат свободата на компаниите да раздават допълнителни бонуси.

В момента фокусът е върху фискална стабилност. За да бъде успешно въвеждането на еврото, държавата и бизнесът следват по-строга фискална дисциплина и планиране на разходите, което често означава по-стриктни бюджети и контрол на допълнителни плащания към персонала през периода на адаптация. В тази дисциплинирана обстановка, на прага на нови избори е твърде възможно някои компании да пропуснат на-важната част от края на бизнес годината – мотивацията и признанието към заслугите на хората си.

Все пак перспективата, според мен е положителна. Вярвам, че присъединяването към еврозоната ще ни даде по-голяма икономическа стабилност и потенциално по-ниски разходи за финансиране в средносрочен план. Това може да подкрепи по-уверени решения за бонуси след 2026 г. и то не само коледни.

 

Наблюдавате ли по-предпазлив подход на компаниите при планиране на допълнителни възнаграждения в края на годината?

Не мога да го заявя категорично. По подразбиране компаниите, които регулярно отделят бюджет за допълнителни възнаграждения, многократни и еднократни бонуси, едва ли ще сменят тази си подход, за да избегнат евентуални сътресения. Тези, които все пак го направят биха рискували да генерират силен спад в мотивацията и потенциал за „тихо напускане“ на ключови служители.

Тук важният момент е как ще се направят бюджетите за 2026 година и какви средства ще бъдат планирани за увеличения на възнаграждения, по-стимулиращи допълнителни бонуси и средства за развитие на ключови умения. Неформално служителите очакват, че с въвеждането на еврото, заплатите естествено ще се повишат от 10% до 30%. дори, но това са по-скоро „градски легенди“.

Заплатите не се индексират автоматично при преминаване от лев към евро.

Работодателите нямат задължение да повишават възнагражденията заради еврото.

 

Какви алтернативи на паричните бонуси все по-често се използват от работодателите, особено когато традиционните бонуси се редуцират или липсват?

Моите наблюдения са, че има много и разнообразни практики, в зависимост от вида на компанията, дали е местна или международна, хомогенността на екипа и изградената организационна култура.

Много би ми се искало фокусът през 2026 година да е насочен към повече гъвкавост и програми за по-добър баланс „работа–личен живот“

Гъвкавостта на компаниите ще бъде една от най-ценените „валути“ през 2026 г.

-          Хибридна или изцяло дистанционна работа

-          Гъвкаво работно време без установено начало и край

-          Компресирана работна седмица (напр. 4 дни)

-          Допълнителни платени почивни дни около празници и не само

-          Пакетна услуга за психологическа, правна и социална подкрепа за превенция на менталното здраве

-          Фокус към комфорта на хората 50+ и грижа знанието да бъде съхранено.

За много служители това се възприема като еквивалент на финансов бонус, особено при родители с по-малки деца, хора с дълъг път до работа и други.

 

Има ли разлика в подхода към бонусите между международни фирми и местни компании у нас?

Да, има осезаема разлика в подхода към бонусите между международните компании и местните фирми в България, макар че с времето границите започват частично да се размиват. Разликите са най-видими в структурата, предвидимостта и философията на възнагражденията.

Международните  компании определено прилагат по-структуриран и дългосрочен подход – ясни и формализирани бонусни схеми, очаквана предвидимост, използване на нефинансови стимули и други. Но в същото време имат и някои ограничения, свързани с глобалното представяне на компанията -  ако не е задоволително, бонусите изобщо могат да липсват. В немалка степен това се отчита като липса на гъвкавост.

Българските компании прилагат значително по-гъвкави подходи, но твърде често хаотични и недостатъчно прозрачни. Решенията за бонуси се взимат „тук и сега“ и зависят от моментното състояние на бизнеса, без задължително да са планирани средства за това. Възможно е да се демонстрират нездрави практики, като да се дадат бонуси „тайно“, само на една част от хората, или да няма никаква комуникация към екипа, но да са създадени очаквания.

 

Как служителите реагират на липсата на коледен бонус и какво може да направи HR, за да овладее тези очаквания?

Реакцията на служителите при липса на коледен бонус е предвидима и човешка, но не е еднозначна. Тя зависи от контекста, комуникацията и доверието към Работодателя. Именно тук ролята на HR е критична.

Най-често служителите регират с разочарование и усещане за недооцененост, защото коледния бонус не са просто едни пари, а той има емоционално значение за повечето хора.

В немалко случаи започва едно сравняване на конкурентните компании – при тях има бонуси, а при нас не...

Възможно е на подсъзнателно ниво да се заформи и идея за напускане, която с времето се оформя като липса на мотивация и признание за усилията, и силен спад  в ангажираността.

 

Каква е ролята на прозрачната комуникация от HR спрямо служителите, когато компанията не може да си позволи бонуси?

Това е най-важният момент за всеки, уважаващ себе си HR - когато има създадени очаквания у хората да се изправиш срещу тях и да им обясниш ситуацията.

Добрият HR го прави открито и прозрачно. Честността увеличава доверието много повече от укриването на фактите.

Добрият HR  винаги може да предложи алтернативи, малки жестове на признание, персонализиран подход, който казва, че не всичко е пари и по този начин да запази мотивацията, подхождайки като към доверен партньор. Най-лесно е да компенсира липсата на бонус с допълнителен ден-два отпуск. Бизнесът няма да пострада кой знае колко, но хората ще усетят грижата и ще повишат лоялността си.

Честната и навременна комуникацията с екипа, като със семейство, демонстрираната смиреност и доверие в трудни времена са най-инструмент за мотивация на хората.
За мен най-верният подход е комбинацията от човечност и стратегия.

За да не загуби Работодателя доверието на своите служители, най-важно е да се запомни, че ако има комуникация към хората или е презентирана схема на бонусиране за даден период, то непременно трябва да се случи, независимо от обстоятелствата. В противен случай бързо се настанява у служителите чувството, че са излъгани и доверието автоматично изчезва.

 

Как HR балансира между финансовите ограничения на бизнеса и нуждата да поддържа висока мотивация сред екипите?

Чрез интелигентно управление на очакванията, приоритетите и преживяването на служителите. В периоди на натиск HR се превръща от оперативна функция в стратегическа роля. В условия на ограничения мотивацията не се „купува“, а се изгражда.

Както вече споменах, ключови подходи са :

1.      Ясна и честна комуникация – да се обясни на хората защо се налагат тези ограничения, да не се дават „фалшиви надежди“, да има логика и последователност

2.      Фокус върху „общото възнаграждение“ (Total Rewards) -  HR пренасочва разговора от „колко пари“ към „каква е цялата стойност “, с всички добавени социални придобивки, обучения,  Wellbeing…

3.      Интелигентно и умело използване на нефинансовите мотиватори. Това са фактори с висок ефект и ниска цена:

-          Признание и видимост

-          Смислена работа и автономия

-          Участие във важни проект и решения

-          Доверие и психологическа сигурност

4.       Работа с линейните мениджъри, тъй като те  са „посланиците“ на мотивацията. Ролята на HR e да съумее да ги обучи да:

-          говорят за трудни теми честно и открито, с уважение

-          дават искрено, мотивирано и обосновано признание

-          управляват натоварването и стреса, не само своя, а и този на екипа

Лошата комуникация от мениджър към хората може да обезсмисли и най-добрата HR стратегия.

Успешният HR е професионалист е и балансьор, който не обещава невъзможното, не свежда мотивацията само до пари, използва комбинация от честност, грижа и стратегия и винаги подкрепя мениджърите, като ги напътства и подпомага тяхното развитие.

Какви са вашите очаквания за 2025–2026 г. по отношение на бонусите и общото възнаграждение на служителите, предвид икономическите тенденции?

Според годишни проучвания, средното увеличение на заплатите у нас се очаква да бъде около 6 % както през 2025 г., така и през 2026 г. Това показва, че работодателите планират постепенен, но стабилен ръст на основните възнаграждения.

За сравнение в еврозоната, Европейската централна банка отчита, че растежът на заплатите ще намалява постепенно – например до около 2.3–2.7 % през 2026 г. Това отразява умерен натиск върху трудовия пазар и по-стабилна инфлация.

Проучванията сочат, че заплатите ще растат, но с по-бавен темп в сравнение с някои по-силни години на трудовия пазар. Това е нормално развитие при забавяне на икономиката и стабилизиране на инфлацията.

Лично моите очаквания са, че компаниите е възможно да редуцират и оптимизират неефективни структури и т-нар. „паразитни длъжности“ и да се опитат да разпределят средства за задържане на талантите си, чрез допълнителни финансови стимули, гарантирайки европейска стабилност на възнагражденията им.