Край на мотивацията – време е за дисциплина?

Марта Попова е HR професионалист с над 18 години опит и ясно убеждение, че хората и техният потенциал трябва да стоят в основата на всеки бизнес. Кариерата ѝ преминава през роли като тренер, мениджър обучения, HR бизнес партньор, HR мениджър и HR директор.

За Марта лидерството в Човешките ресурси е баланс между човешкия подход и бизнес логиката. Тя вярва, че успешният HR лидер вдъхновява чрез доверие, автентичност, емпатия и личен пример, създавайки среда, в която хората могат да се развиват и да дават най-доброто от себе си.

Темата, която днес Марта ще развие е "Край на мотивацията – време е за дисциплина?"

Темата за мотивацията, както в професионалния живот, така и в личното ни ежедневие е сред най-старите и най-обсъжданите въпроси в човешката история. Мотивацията не е абстрактно понятие, а динамична, ежедневно проявяваща се реалност. Тя влияе върху начина, по който хората се отнасяме към задачите си, как преодоляваме препятствия, какво ни стимулира да се развиваме или, обратно – какво ни кара да се отдръпнем, да отлагаме или да се отказваме. Във всяка организация, мотивацията е един от ключовите фактори, определящи ефективността, иновациите и ангажираността.

Заменихме ли работната дисциплина с мотивационни лозунги?

Моето мнение е, че има такава тенденция, предизвикана от затрудненията при наемането и задържането на хора, от поколенческите особености и надпреварата на компаниите да бъдат по-атрактивни за своите служители. В много компании културата постепенно се измества от ясни правила, отчетност, контрол, към силно зареждащи послания, непрекъсната подкрепа и демонстриран позитивизъм.

Тук е големият съвременен въпрос, който всеки уважаващ себе си HR трябва да си задава -  не сме ли разширили понятието „мотивация“ до такава степен, че сме започнали да го използваме като заместител на много други управленски функции – структура, дисциплина, ясни правила и реалистични очаквания?

Като привърженик на класическите теории на Маслоу и Херцберг вярвам, че хората се задвижват от различни мотивационни фактори, които пряко влияят на тяхното трудово представяне и трябва добре да познаваме техния задвижващ бутон, за да ги провокираме към желаното действие. В същото време обаче съм и голям почитател на Лок и Латам, основателите на целеполагането, в чиято теория се прилагат принципите – конкретика, измеримост, трудност, обратна връзка и ангажираност.

За да се управлява ефективно, която и да е бизнес структура не бива да се пренебрегват основните мениджърски функции, част от които е и мотивацията, но и контролът.

Като представител на поколение, което е отгледано в строга дисциплина, ясни правила и конкретни ангажименти, мога да кажа, че съм развила качествата, за да се чувствам комфортно в компания, която е внедрила система за управление Management by Objectives MBO, при която мотивацията се измерва с постигнатите резултати.

Хората работят по-добре, когато знаят какво точно се очаква от тях и могат сами да проследят напредъка си.

 

Колко от съвременните HR практики се основават на „емоционални стимули“, вместо на реални очаквания и отговорности?

Съществуват много практики като щастлив час, тиймбилдинги, корпоративни игри, непарични признания, чиято цел е хората да се почувстват по-добре, по-ангажирани и по-мотивирани, и чрез тях да се „атакува“ емоционално мотивацията на служителите. Креативността на колегите от Човешки ресурси е достигнала високи върхове в имплементирането на различни мотивационни стимули като подаръци-изненади за всеки повод, персонализирани послания, отбелязване на рождени дни, петъчен тиймбилдинг в офиса, напитки, плодове, джаги, тенис на маса, та дори и пижамени партита по време на работа...

Всичко това не е грешно само по себе си, но става проблем, ако HR започне да пренебрегва и избягва трудните теми като оценка на представянето, корекция на поведение, последствия.

И не на последно място извеждането на хората от концентрацията на основната им дейност, за която са наети и за която се пак получават възнаграждение, може да доведе до силна неефективност и „разглезеност“, ако нищо не се случва.

 

Може ли компания да разчита на мотивация, която постоянно трябва да подхранва?

Краткият отговор е трудно. Мотивацията има цикли и не е постоянна величина. Модели, които разчитат на ежедневни „инжекции за вдъхновение“, водят до изтощение на лидерите и зависимост у служителите. Това е силно неустойчива система, в която резултатите биват пренебрегвани, а служителите поставяни във фалшива ангажираност. Не са и малко примерите, когато на хората им става скучно просто да работят и имат очаквания и днес да се случи нещо интересно, заради което отидат на работа?!

Когато фокусът се измести от цели към забавление, със сигурност на мениджмънта трябва да им светне червената лампа.

Ще отбележа също, че поддържането на такъв модел на мотивация е трудоемък, изисква огромна енергия и немалко финансови средства, чиято възвращаемост е спорна и неизмерима. Дори се появиха и нови длъжности като „Мениджър щастие“, чиято функция, роля и ефективност тепърва ще се анализира.

Дисциплината ли е „неудобната истина“, която организациите избягват?

На никого не му е приятно да му се „диша във врата“ или да му се казва какво да прави с назидателен или авторитарен тон.

Ето защо е много важно да се създадат правилни очаквания у служителите още от самото начало на техния трудов ангажимент. Да бъдат запознати не само с отговорностите за позицията, а и с организационната структура, вътрешните правила, начина на комуникация, работното време, дрескода и всички принципи на Правилника за вътрешния трудов ред в организацията.

Организационната структура, йерархичните връзки и техните права и отговорности са гръбнакът на всяка компания, но често се асоциира с авторитарност. Наред с дисциплината предполагат контрол, стандарти и последствия. Това често се възприема като „неприятно“ или „немодерно“. Но дисциплината е това, което създава предвидимост, качество и устойчивост. Ясните правила намаляват хаоса, несигурността и напрежението и всъщност подобряват усещането за справедливост.

 

 

Какво дава по-добри резултати: мотивационни бонуси или ясни правила и последователност?

Като абсолютен фен на ситуационното лидерство, смятам, че добрия мениджър трябва да прилага индивидуален стил на управление и да умее да поставя цели, отговарящи на знанията, уменията и възможностите на всеки член на екипа.

Ясните правила, мотивиращите цели, даването на обратна връзка и последователността в действията  дават силно устойчиви резултати. При такъв модел мотивацията работи като ускорител,  но само ако „пътят“ е стабилен. Без дисциплина мотивацията няма къде да се „закачи“, което води до спорни и краткотрайни резултати и спад в ангажираността.

Създава ли прекалената мотивация зависими служители, които работят само при външна стимулация?

Това е добре известен феномен „Overjustification effect“ и е научно доказано, че външните стимули намаляват вътрешната мотивация, като външната мотивация изтласква вътрешната. Ако организацията постоянно „развлича“ хората, те започват да очакват постоянна външна активация и губят способност да се саморегулират.

Компании, които дават бонуси за елементарно поведение „справи се добре днес“, докладват спад на инициативността, а от своя страна служителите започват да чакат стимула преди да са свършили, каквото и да е.

 

Може ли дисциплината да бъде модерна, човешка и подкрепяща – без наказания и страх?

Абсолютно. Съвременната дисциплина означава в една компания да има установени

ясни правила, договорени очаквания, прозрачни последствия, подкрепа при трудности, фокус върху навици, не върху наказания.

Това създава у хората доверие и сигурност, а не страх.

Ще дам няколко примера, в подкрепа на горното:

Deloitte нарича това “Human-centered performance management“: ясни граници + честна обратна връзка + подкрепа.
Netflix има една от най-строгите култури „freedom with responsibility“, но тя се комуникира открито и служителите я приемат като справедлива, не наказателна.

Отново ще се върна и на ситуационното лидерство, при което авторитарния подход към служителите се прилага само ако нивото на зрялост на служителя е ниско.

За съжаление в България и типично за Балканите, повечето от изпълнителните директори и висшите мениджъри имат обособен директивен стил на управление, при който се създава страх у хората от провал.

 

Кои типове служители се справят по-добре при дисциплина, отколкото при мотивационни техники? И обратното – за кого мотивацията е по-ефективна?

MBTI и Big Five профилите показват, че аналитичните и високо-съвестни хора предпочитат ясна структура, правила и дисциплина. Екстровертните, творческите и „openness“ типове предпочитат външна мотивация и автономия.

Например звена като Операции, Производство, Финанси имат нужда от рутина и строги стандарти. От дисциплина и контрол имат нужда и новите служители, тъй като те все още не са се адаптирали и тепърва ще опознават процесите в организацията.

От друга страна, творческите екипи, маркетинг, продуктови дизайнери имат нужда от свобода и вдъхновение. Хората с предприемачески стил, иновативно мислене и висока вариативност се мотивират силно от външни мотивационни подходи.

От практиката мога да споделя, че за да бъде една лидерска политика наистина ефективна, най-добрият подход е използването на комбинирани мотивационни модели, съобразени със спецификата на екипа. Препоръчвам и прилагането на психологически тестове и инструменти за профилиране, които дават дълбок анализ на индивидуалните характеристики, стилове на работа и мотивиращи фактори на служителите.

Реално ли е да очакваме хората винаги да бъдат мотивирани? И какво правим във „фазите на немотивация“?

Според данни от проучване, което наскоро ми попадна, само 15% от хората глобално са постоянно ангажирани. Мотивацията е цикличен и динамичен процес. Тя зависи от личен живот, енергия, контекст. В периоди на ниска мотивация структурата и дисциплината държат организацията стабилна и този подход предпазва от резки спадове в ангажираността.

Фазите на демотивация в живота на всеки човек са напълно естествени и неизбежни, както при отделни служители, така и на ниво екип. До спад в мотивацията може да доведе личен проблем като развод, смърт на близък, нещастна любов и дори ежедневни работни взаимоотношения като делови сарказъм, неглижиране на проблем, по-груб тон, игнориране от екипа...Наред с тези фактори могат да се намесят и неудовлетвореност от заплащане и/или несправедлива оценка, претовареност със задачи, не добре структурирани процеси.

Първо и най-важно действие е HR да се изясни основната причина, тази с която служителят няма да може да направи компромис. Да се проведе откровен разговор, в който да се очертаят възможностите за преодоляване на кризата.

Целта ни като лидери е да върнем фокуса към задачите – ясни цели с малки стъпки и поощрение от резултатите, защото мотивацията често се се завръща след действието, не преди него. Трябва да покажем на служителя, че го подкрепяме в този труден момент, за да чувства вътрешна сигурност и стабилност на работното си място.

Често спадът в мотивацията е причина даден служител да бъде идентифициран като слабо-представящ се, независимо че доскоро е бил ключов за екипа.

По-неопитните ръководители, мотивирани единствено от бързи резултати, биха могли да вземат решение да се разделят с такъв служител, вместо да изследват причината.

 

Подменяме ли управлението на представянето с „добро настроение“? Дали фокусът върху емоции не измества разговорите за резултати.

Това е въпрос, който силно ме вълнува. Един от най-големите страхове на повечето мениджъри е да се изправят очи в очи с член на екипа и да му дадат реална и обективна обратна връзка. Бих наредила този страх под номер 3, наред със страха от паяци и страха от говорене пред аудитория.

И макар да изглежда странно на пръв поглед, този страх е напълно реален, защото създава напрежение, избягване, отлагане и в крайна сметка саботира качеството на лидерството. Реалната обратна връзка изисква смелост, яснота, стабилност и емоционална зрялост – качества, които не винаги са развити, но без които ефективният мениджмънт просто не може да съществува.

Според проучване, над 40% от мениджърите „омекотяват“ оценките, за да не развалят добрата атмосфера, което води до по-ниско качество на работата, неясни очаквания, липса на отчетност и цялостно занижено представяне.

Често мениджърите са по-силно мотивирани да бъдат възприемани като „добрият шеф“, отколкото да бъдат справедливи, с мисъл към развитие, защото обратната връзка развива и двете страни.

Какво става с екипа, когато лидерът спира да „вдъхновява“ всеки ден? Колко е устойчива продуктивността в такава система?

Моето мнение е, че един екип може рязко да стане непродуктивен, ако организацията в екипа е изградена върху лидерската харизма на един човек. Представете си какво би се случило ако този човек по някаква причина напусне и дойде друг на негово място, ориентирам към резултати, процеси и правила?

Рисковано е един лидер да е извор на вдъхновение всеки ден, защото лидерът е обикновен човек, а не вечен генератор на енергия. Затова устойчивите екипи са тези, които притежават самодисциплина, изградени навици, автономия, могат да поемат сами отговорност. Тези качества и поведения у един екип, може да изгради наистина добрият лидер.

В същото време, лидерската харизмата е много ценен инструмент и важен фактор за успеха на един мениджър, наред със способността му да бъде добър разказвач на истории, които истински вдъхновяват.

 

Къде е балансът между автономия и контрол?

Балансът се постига когато в една организация съществуват ясни рамки и очаквания и достатъчна свобода на действия вътре в тях.
Добър подход, който според мен работи е да зададем посоката и какво трябва да се постигне,  какви ще са са правилата, но да оставим хората да мислят, да се разгърнат, да избират как да го изпълнят по най-добрия и ефективен начин за тях самите. Контролът да не е в микромениджмънта, а в доверието, че екипът е достатъчно мотивиран да действа отговорно и самостоятелно.

Микромениджмънтът унищожава инициативата и вътрешната мотивация. А пълната свобода създава хаос, неравномерни стандарти и липса на отговорност.

За най-добра ефективност с трайни резултати и постоянна мотивация е необходимо създаването на структура, която позволява и стимулира творчество и индивидуално мислене.

 

Нужно ли е да преосмислим ролята на HR от „мотиватори“ към „структуриращи средата“?

Мотивацията е вдъхновяващата част от ролята на колегите от Човешки ресурси, но не и основната. Основната ни роля е да осигурим условия в организацията, при които доброто представяне е по-лесно постижимо от лошото.

Модерният HR не  бива просто да „пали искрата“ , а да изгражда контекста, в който искрата може да гори дълго, стабилно и да създава условия, при които успехът не е случайност, а следствие.

Това е много трудна задача и за мнозина непосилна роля, особено ако среща съпротива у мениджмънта.

Верният път за HR е в балансирания преход, от инициатори на позитивни кампании към истински дизайнери на организацията и цялостното преживяване в нея. Да създават среда, която носи повече яснота и по-малко хаос, повече отговорност и по-малко извинения, повече устойчивост и по-малко емоционални върхове и спадове.

Нещо като HR архитект и това да бъде най-вдъхновяващата, най-смислената и най-влиятелната роля, която професията някога е имала.

И да не забравят, че работата все пак може да бъде и забавление.