Как се изграждат компании, готови за одит, растеж и промяна?

Как бихте се представили с няколко изречения пред хора, които тепърва се запознават с Вас и с Humanity in Business Solutions?

За себе си бих казала, че съм един мултидисциплинарен експерт с повече от десетилетие опит в оперативни роли, като любопитството и желанието ми да подобрявам компании и процеси естествено ме доведоха до своя собствен път. HIBS е продукт на десетки обучения, хиляди часове работа с клиенти и резултатите, които сме доставили за компании. Компанията предлага консултиране и имплементиране на GRC (Governance, Risk and Compliance) архитектури, оперативни модели и осигуряване (audit and assurance) за скалиращи технологични компании, като нашата визия е всяка компания да бъде подплатена от устойчив оперативен модел и процеси. Бихме казали, че демократизираме ентърпрайз стандартите за компании, които тепърва поемат по пътя на по-големи сделки и започват да оперират в поле, където изискванията към доставчиците вече не се свеждат само до експертиза или продукт, а до доверие и атестация на доставчика като устойчив и готов да посрещне по-големи изисквания към себе си. Разбира се, работим и с широка мрежа от експерти в полета, където нашата експертиза би могла да бъде комплементирана по-тясно.

Какво Ви накара да създадете компания, която не консултира, а проектира и изгражда управленски и оперативни архитектури?

През годините сме се сблъсквали с различни предизвикателства чрез работата си с малки и средни предприятия. Установихме, че скалиращите компании доста често разчитат на определени модели, които са ги довели от 0 до 1. Нашата работа обаче е да създадем инфраструктурата, която извежда компаниите от 1 до 100. Доста често това минава през пътя на управлението на риск, рефакторирането на вътрешен оперативен дълг, акредитация по различни стандарти за повишаване на доверието на клиенти, както и повишаването на вътрешния матуритет на бизнес функциите, за подсигуряване на устойчивостта, която пазара изисква от един бизнес днес. Консултирането е първата стъпка, но то не поема отговорност за крайния резултат от одита. Чрез имплементация, ние споделяме риска и отговорността и печелим доверието на клиентите си дългосрочно.

Каква празнина в бизнес средата видяхте, която изискваше именно такъв подход?

Липсата, която видяхме, е в полето на мултидисциплинарния подход към оперативните процеси на компаниите – доста често се сблъскваме с фрагментирани услуги, които предлагат решения в определена област, но не и холистичен подход, който да предвиди цялостното въздействие на една функция – било то финанси, информационна сигурност или вътрешни процеси върху бизнеса. Тук ние предлагаме супериорна услуга като мултидисциплинарни и независими експерти способни да видят цялото и да предлагат решения, които допринасят за бизнеса цялостно, а не в изолация.

Какво означава за Вас „governance architecture“ и защо смятате, че тя става критично важна с нарастването на организационната сложност?

Архитектурата на управление е системен подход, който се оказва незаменим в моменти на разрастване, което неминуемо води със себе си нарастване на организационната сложност. Разбираме тази дисциплина като поле, което опростява, систематизира и оптимизира фрагментацията, неформалния ноу-хау на една компания и подготвя компанията за следващата стъпка от нейния растеж. Доста често виждаме компании да борят сложността с допълнителна сложност – допълнителна имплементация на системи или приложения, които би трябвало да систематизират процесите. Така получаваме краен резултат, който не само не решава т. нар. growing pains, ами допълнително утежнява административното бреме. Нашата философия е проста – опростяването преди оптимизацията е ключ към устойчивост. Ясно разписаните процеси, матрици за решения и отговорност вътре в компанията дават отражение върху крайния продукт, и клиентите и служителите усещат това.

Кои са най-честите структурни слабости, които откривате в организациите, дори когато те изглеждат успешни отвън?

Няма универсални слабости – всяка компания е уникална, както и предизвикателствата пред нея са разнородни. Доста често обаче виждаме изолация на отдели, които следва да са отговорни за стандарти или вътрешен коректив на мениджмънта. Съществува вярването, че определени функции забавят растежа и са административно бреме за бизнеса. По-добрите компании знаят, че дългосрочната устойчивост гарантира приходи повече, отколкото спорадични сделки или победи.

При работа с компании от инвестиционно портфолио виждаме разделение между наратива на управленческия екип за компанията и инвеститора – вярваме, че с прозрачност и доверие нуждата от наратив често е ненужна, и можем да се фокусираме върху реалностите. Това са част от предизвикателствата, които виждаме в определени сегменти.

 

 

Как се различава архитектурният подход от традиционното консултиране и защо това има значение за устойчивостта на бизнеса?

Разглеждаме традиционното консултиране като еднократна интервенция, която може да внесе външен поглед и експертиза върху предизвикателствата на един бизнес. Архитектурният подход обаче не само ги маркира, но и разрешава. С този подход ние осигуряваме дългосрочна устойчивост и гаранция, че въпросните предизвикателства не само са щриховани, а разрешени, и се превръщат в актив, който носи допълнителна и дългосрочна стойност на бизнеса като подсилва неговата устойчивост и готовност за нови предизвикателства.

Как изглежда една организация, която може да функционира надеждно при растеж, одит, смяна на лидерство или собственост?

Обикновено това са организации със силен етос на бизнеса, ясни цели и процеси, които създават рамките, в които една организация оперира. До времето, до което се стига до капиталово събитие, свръхрастеж или смяна на управление лидерите работят с ясната нагласа, че една компания следва да функционира адекватно при всякакъв тип промени или сътресения – разглеждат лидерството през призмата на отговорност за ресурсите, които са им поверени (т. нар stewardship), а не краткосрочни решения, още по-малко поле за разгръщане на индивидуални амбиции. Разбира се, това изисква ясни рамки за крайната цел на компанията – дали това е растеж и задържане на собственост, допускат ли се капиталови събития или изход от компанията – навременната перспектива за крайната цел е изключително важна. Изграден силен екип с голямо личностно доверие и ясни рамки, параметри и цели. Бизнес процесите и функциите са толкова добре организирани и документирани, че смяната на лидерството или липса на ключов служител се случва плавно, и в смяната наблюдаваме повече поле за нови политики и стратегии, отколкото наваксване в разбирането какво досега се е случвало или как да сработят различни функции, които досега са оперирали в изолация една от друга. Това е и силата на стандартизираните подходи – плавни преходи на база добри практики в индустриите.

Какви изводи правите за зрелостта на българската бизнес среда по отношение на управление, риск и институционален контрол?

Наблюдаваме много силна поляризация – има компании, които се управляват по н. нар западен модел, има и такива, които се управляват като локални. Виждаме много възможности за повишаване на експортния потенциал, като българската бизнес среда има много възможности за конкуренция в европейски компании, но зрелостта на средата е все още е в много ранен етап. Конкурентно предимство имат компании, които са оперирали на западни пазари, които са преживели липсата на управление на риска не като културен избор, а като етап на развитие. Засега обаче управлението на риска и институционалния контрол са много млади дисциплини у нас и за съжаление, рядко застъпени, а това е пропуск, тъй като въпросните дисциплини често са гарант са етика, интегритет и успех с вътрешни и външни структури.

Готови ли са компаниите у нас да преминат от интуитивно управление към ясно дефинирани и професионални оперативни стандарти?

Всичко това зависи от матуритета на самите компании, както и виждат ли бизнес нуждата от това.  Оперативните стандарти по-рядко идват като естествена нужда и по-често като изискване от клиентите. Вярваме, че с продължаващата интеграция на България към единния европейски пазар ще виждаме все повече нужда от такъв тип управление, за да може българските компании да останат конкурентни на по-високо ниво, както и да гарантират бизнес устойчивостта си в различни икономически цикли.

Каква роля играят почтеността и професионалната строгост в изграждането на дългосрочно доверие – вътре в организацията и навън?

Абсолютно ключова, е моят кратък отговор. Репутацията на една организация, служител или доставчик често предхожда една сделка или събитие. Бизнес се гради с доверие и резултати дългосрочно.

Как системното мислене помага да се избегнат решения, които работят краткосрочно, но създават бъдеща нестабилност?

До голяма степен системното мислене към момента е личностно качество, и зависи от човека на върха на веригата за да бъде внедрено в една организация. Деперсонализацията му обаче води да устойчивост на бизнеса в много аспекти, като мисленето от втори и трети ред е маркер на зрелостта на една организация.

Защо простотата е резултат от добра структура, а не от компромис или опростяване „на всяка цена“?

Вярваме, че за да се създаде стойност в който и да е аспект от бизнеса самият процес трябва да е положен на здрава основа – приравняване с бизнес целите, анализ на стойността на самия процес или структура, рисков анализ и чак след това преминаваме към създаване и интеграция, като началната отправна точка е винаги декомпозицията на основните, прости съставни части. Простотата е изначално свойство; понякога виждаме комплексността като резултат от неприязън към простотата като чисто човешки фактор, а друг път като естествена фаза в процеса на скалиране. При всички положения нашата теза е, че доброто управление може да съдържа комплексна цялостна картина, но ултимативно опростява нещата – за служителите и клиентите си.

Как новите технологии и автоматизацията променят изискванията към управленските и контролни системи?

Автоматизацията на неефективни процеси само усилва неефективността им. Новите технологии могат да съдействат за оптимизация на краен процес, но не могат да декомпозират или създадат контекста, в който една система се изпълнява. Изискванията с напредването на новите технологии зависят от бизнес модела – те създават изключително успешни условия за микропредприятия и много риск за институционални такива.

Може ли изкуственият интелект да компенсира липсата на ясна governance архитектура или напротив – прави я още по-необходима?

Изкуственият интелект може да компенсира липсата на ясна управленческа архитектура в доста лимитиран мащаб – и то доколкото тя може да бъде плод на липсата на зрялост на едно предприятие и се използва като огледало на процеса и доколкото всъщност не го подсилва. В дългосрочен хоризонт обаче усилва нуждата от нея – защото създава допълнителни рискове, не може да съдържа комплексна и многопластова перспектива и най-вече – не може да поема лична или юридическа отговорност. Управлението на риска от изкуствения интелект, както и интеграцията на неговите способности следва да е от настоящите теми пред много компании. Вече виждаме регулаторна намеса в много вертикали и сегменти на европейския и американския пазар в отговор точно на тази промяна, и сме част от пазара за приравняване към регулаторните изисквания като модел на добро управление и повишаването на изискванията към легалната отговорност на принципалите.

 

Как Humanity in Business Solutions проектира системи, които остават устойчиви дори когато средата, хората и мащабът се променят?

Използваме най-добрите стандартни практики и рамки – така гарантираме устойчивостта, приемствеността и интеграцията на нашите решения, независимо от обстоятелствата. Предоставяме златния стандарт в определен сегмент и го адаптираме спрямо нуждите на бизнеса. Така бизнесите са по-подготвени за промените и остават устойчиви на тях, като работят с възможно най-добрите рамки за сегмента си.

Какви цели си поставяте в близко бъдеще по отношение на развитието и влиянието на компанията?

Целите ни са свързани със създаването на смислена и значима стойност за бизнесите, които ни се доверяват. Имаме амбициозната цел да се превърнем в лидер в нишата, която сме създали и виждаме добър отклик на пазара. Гледаме на бизнеса като начин да добавим устойчивост и стойност за нашите клиенти и засега имаме добри индикатори, че сме на прав път.

Къде се виждате след 5 години – като роля в бизнес екосистемата и като принос към по-зряла и надеждна организационна среда?

Виждаме се като доверен партньор и синоним на тези термини. Надяваме се, че парадигмата на устойчивото управление и личната ни етика ще резонират с още много бизнеси и ще успеем да докажем, че бизнес може да се прави и по друг начин – с мисъл за системите, на които влияем, и отговорността, която имаме към обществото.

Какво бихте искали да се промени в начина, по който бизнесът мисли за управление, отговорност и устойчив успех?

Много малко системи в глобален мащаб успяват да мобилизират човешки, капиталов и обществен ресурс толкова успешно, колкото бизнеса. С оглед на това, бизнеса има централна функция в световния ред такъв, какъвто го познаваме. Иска ми се повече бизнеси да разбират отговорността, привилегията и ролята, която поемат в макро и микро системи – вътрешни и външни, и като такъв да дават успешен пример за устойчивост, интегритет и дългосрочен успех.