VR: мястото, където лидерите грешат, без да плащат цената

Ивайло, за начало представете себе си и разкажете как се роди идеята за VR Nautics. Какъв проблем искахте да решите, когато създадохте компанията?

Занимавал съм се с продажби и Човешки ресурси, но до сега не съм открил нещо по-интересно от воденето на тренинги. Това е, което правя с удоволствие последните около 20 години. Виртуалната реалност се оказа голямо изкушение за мен. Как се роди идеята за VR Nautics – пробвах една мултиплеър игра във виртуална реалност за първи път през 2018г. Тогава още нещата се случваха с VR очила, които задължително трябваше да са свързани посредством кабел с десктоп компютър, обаче изключително много се впечатлих. И реших, че сигурно може да се измисли нещо интересно и за обучение ами не само за гейминг. Във виртуална реалност можеш да експериментираш с различни решения и да разсъждаваш върху ефекта незабавно. Това прави VR очилата много силен инструмент за обучение, понеже обикновено учим най-добре от опита си, но в реалността опитът е и най-скъпия учител.  Какъв проблем решаваме – можем да накараме и най-консервативната аудитория да влезе в режим на търсене, учене и експериментиране. Дори, когато хората се чувстват със солиден опит и все едно отдавна нямат какво ново да научaт, с нашето приложение за учене на soft skills „Book of Secrets” се оказват провокирани да осъзнаят неща за себе си и продуктивността си в отношенията с другите. Не рядко работим и с аудитория, която влиза в злата с нагласата „проблемът е навсякъде около мен, но никога в мен“. VR помага на хората да се срещнат със себе си в един дружелюбен вариант и без да дразним излишно егото да стигнат до определени идеи какво биха искали да променят в собствения си подход по теми като „Управление на хора“, „Вземане на решение“, „Даване и получаване на обратна връзка“, „Водене на преговори“.

Как се разви VR Nautics от първоначалната концепция до днешните решения за обучение и развитие на лидери чрез виртуална реалност?

През 2019г., когато започнахме, основен дял имаха VR игрите и беше екзотика да обясняваме на клиентите, че ползваме Виртуална реалност за поведенчески обучения. Обаче днес се оказва, че сегментът на обученията с Виртуална реалност се развива дори по-бързо от игрите. VR обученията са сектор, който се движи най-вече от нуждите на индустрии като здравеопазване и производство, които търсят по-ефективни и безопасни методи за подготовка на кадри.   

Кои бяха най-големите предизвикателства по пътя – както технологични, така и свързани с убеждаването на бизнеса, че виртуалната реалност има място в развитието на хората?

Има предразсъдък, че VR технологията е за „млади хора“, обаче се оказа, че сме работили с аудитория между 19г. и 65 години. Днес технологията е много опростена и лесна за работа, а същевременно преживяването във Виртуална реалност може да запали почти всеки веднага щом опита.

В един от последните си постове в социалните мрежи казвате, че доверието е „най-ценната валута на лидерството“. Защо според вас именно доверието се превръща в толкова критичен фактор за успеха на организациите днес?

На днешния конкурентен пазар, много от организациите дават паричен бонус ако доведеш познат, който да кандидатства в компанията, но ти доверяваш ли се, че компанията е достатъчно добро място, за да привлечеш свой приятел или близък? Или точно обратното?

Предстоят промени (нов продукт, нова система, нова организация на работа и т.н.), но ти доверяваш ли се на компанията и на ръководството, че тези болезнени трансформации ще са за добро?

Всички очакват да учиш бързо и да се развиваш, но ти доверяваш ли се на своя ръководител и на колегите си, за да споделиш когато имаш нужда от помощ и подкрепа (или по-скоро откриваме топлата вода по няколко пъти едновременно в екипа)?

Днес много са предъвквани темите за мотивация, комуникация, лидерство, но в основата на това до колко хората са продуктивни в организацията е доверието, което формират помежду си, към ръководството и към компанията като цяло.

Много мениджъри говорят за доверие, но малко успяват да го изградят устойчиво. Къде най-често се къса връзката между намеренията и реалното лидерско поведение?

В основата е доверието към себе си. Как виждаш себе си? Като някой който хората биха излъгали или като някой, на който хората биха се доверили? Ако се окаже, че доминира първия тип нагласа, започваш да имаш нужда да проверяваш и да контролираш. А ако хорaта се чувстват проверявани, доверяват ли се? Точно обратното. Ето защо казват, че доверието е винаги „на кредит“. Способни ли сме да поставяме свои граници? Можем ли да приоритизираме грижата за себе си? Спазваме ли обещанията, които даваме пред себе си? Говорим ли/мислим ли позитивно за себе си? Имаме ли съзнания за нашите собствени емоции? – Това са петте ключови неща от които зависи да развиваме доверието към себе си.

Какво означава понятието „leadership productivity debt“ и защо смятате, че организациите започват да плащат все по-висока цена за него?

Понятието „leadership productivity debt“ (лидерски дълг към продуктивността) описва скритата цена, която една организация плаща, когато ръководителите ѝ избират бързи компромиси и краткосрочен комфорт пред дългосрочната ефективност.

Това е управленският еквивалент на добре известния „технически дълг“ (technical debt) в софтуерното инженерство. Точно както набързо написаният код спестява време днес, но прави системата тромава и трудна за промяна утре, така и лидерският дълг се натрупва, когато мениджмънтът отлага трудни решения, пренебрегва решаването на организационни проблеми или просто избягва неудобни разговори.

Как се натрупва този дълг? Обикновено това се случва несъзнателно, в бързината на ежедневието – 1) Забавена, не редовна и не конструктивна обратна връзка; 2) Провеждане на оперативки, в които хората докладват дейност, но не сме способни да обсъждаме и да вземаме решения заедно; 3) В бързината не се комуникират или се размиват ролите, отговорностите и като резултат се оказваме неспособни да напредваме и да вземаме решения.

Този „Лидерски дълг“ към продуктивността първоначално не се забелязва много очевидно в резултатите на компанията. Но не след дълго, неговото влияние е видимо под формата на силен стрес и прегаряне сред хората, забавяне или спад в резултатите и загуба на доверието.

В публикацията си говорите за необходимостта лидерите да развиват интуицията си в ситуации с висок залог. Може ли интуицията да се тренира и как виртуалната реалност помага за това?

Ако един опитен ръководител си каже „Усещам, че тук има нещо гнило“, мозъкът му всъщност е анализирал ситуацията за милисекунди, сравнил я е с хиляди минали ситуации от опитът му и е открил несъответствия. Това обаче става несъзнателно. Тоест, да – интуицията може да се тренира. Но това не става чрез пасивно четене или слушане на лекции, а чрез натрупване на качествен, концентриран и симулиран опит. Ето как Виртуалната реалност (VR) се превръща в най-мощния инструмент за тази цел.

Разкажете повече за новото разширение на Book of Secrets. Какви реални управленски ситуации пресъздава и какви умения развива?

Приложението работи подобно на „книга-игра“, участниците избират възможни продължения за главните герои в конкретни ситуации. Зад всяка от ситуациите, в които вземаме решение в играта, се крие метафора на предизвикателство, което иначе бихме срещнали и в живота по отношение на това как губим или печелим доверие и как това се отразява на продуктивността ни. Участниците играят играта във Виртуална реалност, а после следва анализ от фасилитатор и така осъзнаваме ключови предизвикателства по отношение на това как подхождаме, за да спечелим доверие или къде са рисковете за това да губим доверие в отношенията с другите.

Защо избрахте именно темата за доверието като основен акцент в новото решение? Какво наблюдавате сред лидерите и организациите през последните години?

Доверието е горивото в отношенията между хората, за да генерират резултат, било то като екип или като организация. Доста често наблюдавам компаниите да функционират в режим „One Brain Company”(компания с един мозък) – един ръководител раздава къси команди и останалите ръководители са диспечери на задачите. Това води до масово непоемане на отговорност, пасивност и недоверие, както към себе си, така и към организацията като цяло.

Как виртуалната реалност променя начина, по който мениджърите учат и вземат решения, в сравнение с традиционните обучения и казуси?

Знанието днес е изключително лесно достъпно. Обученията са не, за да споделяме знания, а за да създадем преживяване, в което хората първо да осъзнаят какво имат нужда да научат или променят в поведението си. В това отношение инструментите със смесена и виртуална реалност са изключително мощни, защото позволяват в защитена, симулирана среда да вземаш решения и да разсъждаваш върху ефекта веднага. Мозъкът разпознава преживяването във виртуална реалност, като реален опит и това прави методът много по-въздействащ в сравнение с нормалните обучения в 2D среда.

Моралната смелост е друг важен елемент, който споменавате. Защо тя става все по-важна за лидерите в съвременната бизнес среда?

Можем да приемем, че традиционната смелост в бизнеса често се свързва с поемането на пазарни рискове или инвестирането в иновации. Но моралната смелост е по-скоро обърната навътре. Тя е свързана със способността ни да кажем „Не“ например, на токсична, но печеливша практика, или да признаем системен проблем, който всички останали предпочитат да игнорират. В известен смисъл това е смелостта да загубим одобрение в краткосрочен план, за да избегнем натрупването на „лидерският дълг към продуктивността“, за който стана дума по-горе.

До каква степен решенията, които хората вземат във виртуална среда, отразяват поведението им в реалния живот? Изненадвали ли са ви резултатите от подобни симулации?

В нашето приложение за учене на междуличностни умения хората вземат решение от името на някой главен герой ( в стил „какво бихте посъветвали сега главният герой да направи в дадената ситуация“), но всъщност решават както са свикнали и в живота. Просто във виртуална реалност можеш да експериментираш с ефекта от различни решения, докато в реалността това е или невъзможно или твърде скъпо.

Кои са най-честите грешки, които виждате при мениджъри и ръководни екипи, когато става дума за изграждане на доверие в организациите?

Доверието е двупосочна улица. По-често можем да срещнем хора, които очакват, че другата страна трябва да им се довери сякаш по длъжностна характеристика. Но доверието не се изгражда с грандиозни жестове. То се подхранва бавно чрез малки, последователни действия, демонстриращи способности, почтеност и доброжелателност, включително след конфликт, когато е необходимо да признаем грешка.  

Каква е връзката между доверието и продуктивността? Може ли липсата на доверие да се измери като реален бизнес разход?

Доверието може да играе роля на катализатор, но и на спирачка за резултатите. Когато в една организация има доверие, процесите се случват бързо и с лекота, което води до по-малко разход на време и ресурси. Когато доверието липсва, всяко нещо се случва трудно, с много съпротиви, убеждаване или натиск – резултатите се постигат с много повече усилия и ресурси.

Все повече компании инвестират в технологии и изкуствен интелект. Смятате ли, че с развитието на AI човешките умения като емпатия, доверие и морална преценка ще стават още по-ценни?

AI e мощен инструмент в ръцете на хората, за да бъдат по-продуктивни. Но крайната отговорност е винаги на естественият интелект. Да, емпатията (способността ни да си представим нещата през очите на другия, без оценка или присъда) е един от ключовите елементи, за да печелим доверие.

Какви са най-интересните тенденции, които наблюдавате в сферата на обучението на лидери и организационното развитие през 2026 година?

Добре познатите онлайн семинари бързо отстъпват на обученията създадени с технологиите от следващо поколение. Например благодарение на AI, могат да се създават динамични сценарии в реално време. Аватарите във VR вече не следват фиксиран скрипт. Благодарение на езиковите модели (LLMs), виртуалните герои в симулацията реагират автентично на тона, думите и дори на микро-колебанията в гласа на обучаващия се.

Какви компании и индустрии проявяват най-голям интерес към решенията на VR Nautics днес?

Най-често клиенти са ни глобални компании, но много се радвам, че вече имаме някои интересни български компании също сред нашите клиенти. Като сектори това обикновено са Производство, Банки, FMCG, Фармацевтични компании и разбира се, Технологични компании.

Имате ли примери за организации, които са успели да подобрят лидерската ефективност, комуникацията или доверието в екипите си благодарение на вашите решения?

Резултатите от Лидерската ефективност обикновено не се постигат с единични събития или обучения. Компаниите, които постигат видими резултати са тези, които инвестират в дългосрочни програми, които ангажират хората в кратки модули до 3 часа, веднъж седмично, но в рамките на поне 6 - 8 месеца.