Най-трудните решения са тези, които можеш да защитиш пред себе си

Представете се с няколко изречения..

Казвам се Николай Хаджидончев и съм Изпълнителе директор на Тева Фармасютикълс за България и Гърция. Имам над 30 години управленски опит в международни компании от бързооборотния и фармацевтичния сектор. В работата си вярвам в професионализма, човечността и отговорността към хората.

Извън професионалната среда съм съпруг, баща, щастлив дядо и страстен подводен фотограф.

Кое е най-трудното бизнес решение, което сте вземали - не като последствия, а като вътрешна дилема?

Най-трудните решения не са тези с най-голям финансов ефект, а тези, при които трябва да избереш между краткосрочната сигурност и дългосрочния смисъл. Имало е моменти, в които рационалният избор е изглеждал очевиден, но вътрешно си задаваш въпроса: „Това правилно ли е за хората, за организацията, за посоката?“
С времето разбрах, че лидерството често означава да понесеш напрежението на непопулярното, но необходимо решение. И че вътрешната дилема е знак, че подхождаш отговорно, а не слабост.

Имало ли е момент, в който сте знаели какво е „правилното“ решение, но сте се колебали да го вземете? Какво надделя?

Да. И мисля, че всеки лидер, който твърди обратното, не е напълно честен. Понякога знаеш кое е правилното решение, но се колебаеш заради цената — за хора, за отношения, за стабилност.
Това, което надделява при мен, е въпросът: „Ще мога ли след време да защитя това решение пред себе си?“ Ако отговорът е „не“, тогава удобството няма значение.

Как разбирате, че едно решение е достатъчно добро, за да действате, а не да чакате още информация?

Има момент, в който допълнителната информация вече не носи яснота, а само отлага отговорността. В бизнеса никога нямаш пълна сигурност.
Обикновено търся три неща: достатъчно факти, ясен риск и ясна посока. Ако ги има, идва моментът за действие. По-опасно от грешното решение често е забавеното решение.

Кога за последно променихте напълно мнението си по важен въпрос? Какво го предизвика?

През последните години промених изцяло начина, по който гледам на скоростта на промяната. Дълго вярвах, че устойчивите организации се променят постепенно. Днес смятам, че в много индустрии, особено в здравеопазването и технологиите, прекалената предпазливост може да бъде риск.
Това беше предизвикано не само от технологиите, а и от начина, по който хората промениха очакванията си към лидерите и компаниите.

Кое е най-опасното самозаблуждение, в което един успешен мениджър може да попадне?

Да започне да вярва, че успехът му винаги е резултат само от собствената му правота. Успехът често създава илюзия за непогрешимост.
Истината е, че добрите резултати понякога са комбинация от правилни решения, добър екип, правилен момент и доза шанс. Лидерът, който спре да се съмнява в себе си, започва да губи връзка с реалността.

Кога увереността започва да пречи на добрите решения?

Когато престанеш да задаваш въпроси. Увереността е необходима, за да водиш хората, но става опасна, когато заглуши любопитството и различното мнение.
За мен добрият лидер не е този, който винаги е сигурен, а този, който умее да остане отворен дори когато има власт и опит.

Как се вземат решения, когато няма „добър вариант“, а само по-малко лош?

Това са истинските лидерски решения. Тогава не търсиш перфектен изход, а най-отговорния.
В такива моменти е важно да си честен — и към себе си, и към хората. Да признаеш, че няма идеално решение, но че бездействието също е решение, и често е най-лошото.

Коя грешка ви е научила на най-много, но не бихте искали да повтаряте?

Да вярвам, че добрите намерения автоматично водят до добър резултат. Научих, че в управлението намерението няма стойност ако няма яснота, последователност и навременни действия.
Понякога отлагането в името на „още един шанс“ струва повече на организацията, отколкото едно трудно, но навременно решение.

Кога сте сгрешили най-много в преценката си за човек? Какво научихте?

Най-често съм грешил, когато съм оценявал хората само по компетентност и интелект, а не по ценности и характер.
С времето разбрах, че уменията могат да се развиват, но липсата на почтеност или на уважение към другите трудно се компенсира.

Кое е нещото, което не казвате на екипа си, но мислите често?

Че лидерът също се страхува понякога. Хората очакват увереност и посока, а ти носиш отговорността да запазиш спокойствие дори когато самият ти не виждаш всички отговори.
Но може би именно това е част от ролята — не да нямаш съмнения, а да не позволяваш на съмненията да парализират действията.

Колко самотни са наистина големите решения?

Много по-самотни, отколкото изглеждат отвън. Когато решението е тежко, в крайна сметка оставаш сам със собствената си съвест.
Можеш да чуеш мнения, анализи, съвети. Но има момент, в който никой друг не носи последствията вместо теб. И това е цената на лидерството, за която рядко се говори.

Какво струва лидерството, което хората отвън не виждат?

Струва време, вътрешно напрежение и често лични компромиси. Хората виждат позицията, но не виждат тежестта на постоянната отговорност.
Лидерството означава да носиш несигурност, без да я прехвърляш върху другите. И понякога означава да останеш спокоен точно когато всички около теб губят спокойствие.

Как си представяте света след 5 години в контекста на бързото развитие на ИИ – какво е важно да учим днес и какво трябва да прави един бъдещ лидер, за да остане близо до тази тема?

След пет години изкуственият интелект няма да е „технологична тема“ — той ще бъде част от всяка индустрия, всяко решение и почти всяка професия.
Според мен най-важното няма да бъде само техническото знание, а способността да мислим критично, да задаваме правилните въпроси и да правим етични избори.

Бъдещият лидер трябва да разбира технологиите, но още повече — да разбира хората. Защото колкото по-автоматизиран става светът, толкова по-ценни ще бъдат човешките качества: доверие, емпатия, морална преценка, способност да обединяваш хора около смисъл.

ИИ ще промени начина, по който работим. Но лидерството ще остане изкуството да носиш посока, когато има прекалено много информация и прекалено малко сигурност.